醫(yī)藥企業(yè)招商代理制已經(jīng)運行了近10年了，這一模式對于一些中小型醫(yī)藥企業(yè)的快速發(fā)展是功不可沒的。在當(dāng)前新的“掛網(wǎng)招標(biāo)”和城市社區(qū)招標(biāo)工作的開展，無論對于廠家還是對于代理商，都需要重新調(diào)整這種合作關(guān)系以應(yīng)對“兩票制”問題、代理商難以掛靠小商業(yè)問題、松散型合作弊端問題、代理商缺少歸屬感或責(zé)任感問題、雙方信任感不夠等等問題。那么怎么解決呢？以下由北京群英偉業(yè)醫(yī)藥營銷培訓(xùn)有限公司培訓(xùn)師岳峰就這些問題向藥企和代理商們提出一些建議。
兩個背景：
背景一：掛網(wǎng)招標(biāo)制度進一步完善和人性化：
8月16號廣東省醫(yī)藥采購服務(wù)中心公布了新修訂的《2008年廣東省醫(yī)療機構(gòu)藥品陽光采購實施方案》初稿，與去年相比有了進一步的完善與改進：
第一，嚴(yán)格限制經(jīng)銷商數(shù)量：所有入圍品種對市轄區(qū)內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)不得進行轉(zhuǎn)配送，嚴(yán)格執(zhí)行“兩票制”（即藥廠到一級經(jīng)銷商開一次發(fā)票，經(jīng)銷商賣到醫(yī)院再開一次發(fā)票），每個品種的一級經(jīng)銷商不得超過2個，市轄區(qū)以外或邊遠地區(qū)才可以允許“三票”、有二級經(jīng)銷商，但一級經(jīng)銷商所配送的同一廠家的品種，在同一個地級市只能委托1-2個二級經(jīng)銷商；
第二，對于原定義的不限價“新藥”這類藥品將執(zhí)行報價后直接進入面對面談判，省去原來的按公式計算和人機對話流程，專家直接面對企業(yè)砍價；
第三，“政府定價議價類”品種則將取消“專家投票”及“按公式計算降價率”兩個環(huán)節(jié)，直接進入人機對話，優(yōu)化流程減少人為因素；
第四、將允許廠家的報價在物價上漲幅度內(nèi)有一定的上浮，而不是一定要低于今年的報價。至于最后的入圍價，由廠家競價、專家談判去敲定。
背景二：城市社區(qū)醫(yī)院大面積推廣統(tǒng)一招標(biāo)和配送。
2006年12月北京社區(qū)醫(yī)院開始采取統(tǒng)一招標(biāo)配送，實行“零差價”銷售，并對18種藥品采取制定10家企業(yè)定點生產(chǎn)，盡管實際操作中產(chǎn)生了嚴(yán)重的價格矛盾，10家中只有4家在生產(chǎn)，而其他廠家卻選擇了放棄，政府也表示正在解決這一價格矛盾的問題。但這一做法還是得到了政府高層和普通老百姓的高度認可，衛(wèi)生部就表示將把這一做法在全國范圍內(nèi)陸續(xù)推廣，現(xiàn)在已經(jīng)有多個城市正在著手準(zhǔn)備。另外，衛(wèi)生部曾經(jīng)表示國家將重點在城市三級醫(yī)院、?？漆t(yī)院和社區(qū)醫(yī)院做政府性投入，城市二級醫(yī)院要么升級進入三級醫(yī)院行列，要么放低身份進入社區(qū)，實行非盈利性經(jīng)營，而處于“梭型”結(jié)構(gòu)的中間部分的民營醫(yī)院等屬于放開態(tài)勢，實行盈利性經(jīng)營。這將意味著城市社區(qū)醫(yī)院必將得到一個前所未有的大發(fā)展。
代理商難過了！
以上這些制度一旦嚴(yán)格執(zhí)行，構(gòu)想一旦實現(xiàn)，對于醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)來說以企業(yè)身份直接參與招標(biāo)的力度將越來越大，相反的，原來意義上的招商代理制的區(qū)域代理商決策與參與力度將越來越小，只能履行執(zhí)行的義務(wù)，從某種意義上講更象個企業(yè)的地區(qū)經(jīng)理的角色，而不是代理商角色。
區(qū)域醫(yī)藥代理商是近10年內(nèi)發(fā)展起來的一個新角色，對于一些醫(yī)藥企業(yè)這幾年的快速發(fā)展來說真是功不可沒。但任何事物都是發(fā)展、變化的，在當(dāng)前新的醫(yī)藥形勢下，特別是全國范圍內(nèi)“掛網(wǎng)”和城市社區(qū)招標(biāo)的開展，無論對于廠家還是對于代理商，都需要重新調(diào)整這種合作關(guān)系以應(yīng)對“兩票制”問題、代理商難以掛靠小商業(yè)問題、松散型合作問題、代理商缺少歸屬感或責(zé)任感問題、雙方信任感不夠等問題。那么怎么解決呢？
自從藥品掛網(wǎng)招標(biāo)以來，區(qū)域醫(yī)藥代理商的日子是越來越難過了。代理商原來是底價進貨，掛靠一家商業(yè)公司，再轉(zhuǎn)調(diào)一級商業(yè)或其他二級、三級商業(yè)進行銷售，這種模式在現(xiàn)今的形勢下必將遭到重創(chuàng)，特別是代理商原先的利潤實現(xiàn)方式更將受到前所未有的挑戰(zhàn)，即在當(dāng)?shù)靥崛〈罅楷F(xiàn)金或利潤的做法在“兩票制”下將越來越難以實現(xiàn)。一方面是由于掛網(wǎng)新規(guī)將嚴(yán)格執(zhí)行“兩票制”，可以斷言的是：這類大一級商業(yè)公司不可能和所有前來洽談合作的代理商進行掛靠合作，因為讓這些代理商提走大量現(xiàn)金或利潤在財務(wù)管理和稅務(wù)管理方面都通不過。
全國范圍內(nèi)掛網(wǎng)招標(biāo)和城市社區(qū)醫(yī)院招標(biāo)制度的執(zhí)行，嚴(yán)格“兩票制”后，小的醫(yī)藥商業(yè)公司存在價值由原來的城市終端開戶攔截將過渡到為新農(nóng)合和OTC做渠道配送，他們?nèi)绻B這個優(yōu)勢和業(yè)務(wù)都做不上，只靠倒票賣票將意味著這類醫(yī)藥商業(yè)公司在醫(yī)藥行業(yè)里會徹底消失。尤其是SDA近期提出要對2006年以后新注冊的醫(yī)藥商業(yè)公司做重新審核，最終目標(biāo)就是要壓縮醫(yī)藥商業(yè)公司數(shù)量，提高他們的業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量，通過鼓勵兼并、重組等方式將全國醫(yī)藥商業(yè)公司進行市場化整合，引導(dǎo)他們集中化、集團化、國際化，這也是政府醫(yī)藥改革工作的一個重要方面。而掛網(wǎng)和城市社區(qū)醫(yī)院的招標(biāo)的核心是招廠家；價格等決策是由廠家來下；大醫(yī)院、藥店、社區(qū)的藥品價格差異控制又需要整體協(xié)調(diào)；作為獨立體的醫(yī)藥區(qū)域代理商是無法統(tǒng)籌的。
“傭金制”的浮出
基于以上形勢，醫(yī)藥生產(chǎn)廠家和代理商就要提前作出戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整，比如廠家要把原來的代理商當(dāng)作自己公司地區(qū)辦事處“大包干”制度下的區(qū)域經(jīng)理，讓他們接受一定力度的公司管理和監(jiān)督，讓他們從公司能得到充分的授權(quán)：比如可以自主經(jīng)營、擁有對自己團隊的人事權(quán)等，對他們由原來的松散型管理過渡到更為緊密型的管理模式，甚至有的強勢廠家還可以要求他們專銷本廠家的產(chǎn)品等等，這些都是生產(chǎn)廠家原先求之不得的結(jié)果。
所以這幾年一直很火的“代理商制招商”模式必將轉(zhuǎn)型為“傭金制招商”模式，這就要求代理商要重新做出自我定位：即由原來賺取差價過渡到從廠家領(lǐng)取傭金來實現(xiàn)收益。把自己從原來的“販賣式”代理制過渡到未來的提供專業(yè)促銷服務(wù)的功能上來，把原來利潤的實現(xiàn)建立在當(dāng)?shù)鼗那樾无D(zhuǎn)變?yōu)閺膹S家提取傭金來養(yǎng)活團隊；由原來的高度獨立轉(zhuǎn)變?yōu)楹蜕a(chǎn)廠家成為長期的、緊密合作的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系上來；由原來同時代理多個產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩ｄN”模式，以求得到更大比例的專銷傭金獎勵，廠家和代理商的這種重新自我定位和調(diào)整，可以實現(xiàn)真正意義上的長期的、戰(zhàn)略性的雙贏合作。廠家也可以避免原先短期尋求一個市場占有率而失去對他們的約束，或只實現(xiàn)了要結(jié)果不要過程的管理怪圈現(xiàn)象，以致于串貨、代理商不接受監(jiān)督管理、忠誠度不夠等大量惡性事件頻頻發(fā)生。而代理商也是腳踏兩只船，因為自己也不知道這個廠家的產(chǎn)品能做多久，其實經(jīng)驗告訴我們，人的精力是有限的，分散精力去做很多廠家的產(chǎn)品可能到頭來哪個都做的半生不熟，越是這樣越廣開合作廠家，危機也就越多
其實這種做法早在舊上海灘就已經(jīng)出現(xiàn)了，當(dāng)時有個很時髦的名稱叫“買辦”，改革開放后從八十年代末期開始，國外一些藥廠把他們的藥品賣到中國的做法也是這種“買辦制”：首先他們在中國找到一個具備一定條件的首席代表，比如有官方背景家庭或關(guān)系；或在外企有醫(yī)藥產(chǎn)品學(xué)術(shù)推廣經(jīng)驗；或能組建一個專業(yè)銷售推廣隊伍，或能講一口流利的外語等等，然后廠家來人和這位首席代表去游說一些有進出口權(quán)的大醫(yī)藥商業(yè)公司出錢進口這些藥廠的藥品（那時候都不用首席代表自己出貨款，因為醫(yī)藥公司也有進口藥品的需要）。國外廠家按照賣到中國的藥品金額給首席代表提取一定比例的傭金，并反贈2%左右的樣品，當(dāng)然了，樣品大多被作為商品賣掉，變成了這些首席代表的額外收入，至于你建立一個多少人的隊伍，給他們開一個什么水準(zhǔn)的工資，那就是你首席代表自己的事情了，廠家會對他們做適度的監(jiān)督、管理、培訓(xùn)、考核等工作，最重要的一條就是對他們有生殺大權(quán)。
“傭金制”如何操作？
對當(dāng)今醫(yī)藥代理商實行的“傭金制”，具體的操作可以是廠家對當(dāng)?shù)匾患壣虡I(yè)開高價全票，回款后返傭金，至于貨款是廠家墊付還是由新型代理商墊付，這就是雙方談判的細節(jié)之事了，這里不做論述。這種新合作關(guān)系既可以解決一些串貨問題，也可以減輕代理商在資金上的壓力，同時也增強了代理商自己對廠家的歸屬感和認同感，增強了彼此的信任感，這樣代理商就可以把主要工作精力放在市場開發(fā)和專業(yè)促銷上面了，這也正是代理商對于廠家來說存在的真正價值。
在這方面業(yè)界已經(jīng)有了很多成功案例，2007年8月13、18日筆者為山西云中制藥有限公司銷售代理人做了兩次內(nèi)訓(xùn)，據(jù)公司高層介紹，這幾年他們就是在實際操作過程中把自己公司原來的招商經(jīng)理發(fā)展為區(qū)域代理商的，采取的就是上述的“傭金制”做法，銷售代理人現(xiàn)在的角色處于公司的招商經(jīng)理與完全意義上的代理商之間，公司沒有把他們看做外人合作，還把他們叫做公司的全國各辦事處，以辦事處經(jīng)理相稱，各辦事處又有高度的自主性。這些銷售代理人也沒有把公司看做是一個臨時代理單品種的招商合作伙伴，雙方合作關(guān)系其樂融融，作為代理人的大后方，公司還經(jīng)常為他們提供成長發(fā)展方面的培訓(xùn)和各種激勵獎勵，比如這次培訓(xùn)結(jié)束后廠家又為他們安排了旅游渡假，大家的那種歸屬感和對企業(yè)的凝聚力就可想而知了。
文章來源：中國營銷傳播網(wǎng)
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